Le courage du dialogue vrai

Promouvoir les espaces de discussion du travail

Dans une société qui tend à privilégier les réponses légales et réglementaires, nous semblons perdre la capacité d’engager de vrais dialogues au sein des organisations. Cette modalité d’échanges vivante et organique a pour fonction de déployer l’intelligence collective, de combler les écarts, de fluidifier les tensions et de résoudre les conflits.

INVIVO se propose de vous accompagner individuellement et collectivement dans la promotion de ce dialogue vital pour votre organisation. Notre mission est de contribuer au développement de l’autonomie, de la créativité et de l’épanouissement professionnel. Cela passe par une sensibilisation aux dynamiques du don au travail et leur promotion au sein des organisations.

Prenons tout d’abord le temps de nous arrêter sur une observation.

Des rencontres vraies ?

Comment les acteurs des différentes strates de l’organisation se rencontrent-ils le plus souvent ? Dans quelles circonstances ces moments se déroulent-ils et surtout que s’y passe-t-il ?

Les réponses, bien entendu, sont multiples et nuancées, dépendant de plusieurs facteurs inhérents au contexte de chaque entreprise. Nous entendons cependant régulièrement des histoires de manque de temps, de pression à la productivité et à l’économicité qui freinent, voire empêchent la rencontre et le dialogue. Nous entendons également le récit de séances formelles et frontales, caractérisées par le monologue (la plupart du temps monologique) de cadres ou de dirigeants déclinant et motivant de nouvelles directives, suivi d’un temps pour les questions, auxquelles des réponses sont données. Ou pas. Tout cela pendant qu’une proportion variable du public profite de l’opportunité pour traiter ses mails en retard…

Une tension inévitable

Or, il est reconnu que « La caractéristique majeure du « travailler » c’est que, même si le travail est bien conçu, si l’organisation du travail est rigoureuse, si les consignes et procédures sont claires, il est impossible d’atteindre la qualité en respectant scrupuleusement les prescriptions. ». C’est ce qu’affirme Christophe Desjours[1], médecin du travail et directeur du Conservatoire National des Arts et Métiers en France. Cette impossibilité issue du décalage irréductible entre travail prescrit et travail réel, génère immanquablement des tensions internes, interpersonnelles et organisationnelles.

Des espaces de régulation

Ces tensions produisent culpabilité et frustration, parfois même de la souffrance, et sont perçues négativement par les organisations. Celles-ci ont alors tendance à en nier l’existence ou l’intensité, ou cherchent à les faire disparaître, souvent avec de bonnes intentions et des emplâtres sur des jambes de bois.

Or, non seulement ces tensions sont normales, mais mieux, elles représentent un potentiel : là où ça « coince », c’est précisément là où nous sommes poussés à évoluer, à grandir et à monter en compétence. A cet effet, nous pensons que de vrais espaces de régulations sont nécessaires, tous caractérisés par l’instauration d’un dialogue (dialogique) courageux, authentique et fertile, bien que souvent difficile et même parfois risqué.

L’indispensable intériorité

Le premier espace de régulation à envisager est individuel : celui de notre propre intériorité. Le dialogue intérieur permet cet « arrêt », indispensable à la connaissance de soi, au retour à soi, à la prise de recul sur nos propres états émotionnels et cognitifs, et à la clarification de nos intentions. Ainsi peuvent se désamorcer une bonne part des réactions et autres projections contreproductives lorsqu'elles sont balancées "à l'état brut" dans le collectif.

Cultiver son intériorité est un processus intime et engageant, nécessitant parfois d’être accompagné de manière personnalisée, sensible et professionnelle. Il met en capacité d’investir avec sérénité et créativité, deux autres espaces importants de régulation du collectif.

La discussion du travail

Les espaces au sein desquels le travail se discute permettent aux collaboratrices et collaborateurs d’aborder entre eux le concret de leur travail ; en d’autres termes, de s’adapter aux contraintes multiples et imprévisibles du travail réel. Cette discussion se déroule bien sûr souvent de manière informelle et spontanée tout au long de l’action. Elle doit cependant aussi pouvoir exister dans des temps plus officiels, au cours desquels les enjeux se négocient de manière coordonnée et structurée.

Ces espaces nécessitent d’être reconnus et validés par l’organisation et sa hiérarchie ; ils ont besoin d’autonomie et de confiance. Nous arrivons là sur le terrain où se jouent les dynamiques du don : la hiérarchie donne-t-elle réellement sa confiance, les conditions suffisantes, la reconnaissance de l’investissement ? Les collaboratrices et collaborateurs reçoivent-ils réellement ce qui leur est ainsi donné, et investissent-ils vraiment ces conditions ? Ces questions suggèrent qu’au-delà de la simple mise en place d’un dispositif, il s’agit d’un enjeu de culture organisationnelle et de posture professionnelle favorisant le donner-recevoir-donner en retour, partition fondamentale de la musique du don en entreprise.

Une implication engageante

Enfin, des espaces dédiés de discussion sur le travail peuvent également permettre la rencontre des collaborateurs avec les cadres et dirigeants. L’enjeu est ici particulièrement sensible : si l’organisation souhaite vraiment promouvoir le dialogue entre ses différents « étages », elle devra installer une forme d’horizontalité dans les échanges, en d’autres termes une vraie alternative au traditionnel « top-down » des managers et à la non moins traditionnelle « remontée des plaintes » des collaborateurs.

Là également, une reconnaissance mutuelle et authentique de l’expertise légitime de chacune et chacun, ainsi que la possibilité pour chaque acteur de ce dialogue de se « laisser mettre en travail » par les échanges est indispensable. « Institutionnaliser le conflit » et apprendre à « s’affronter sans se massacrer » pour citer Matthieu Detchessahar[2], sera alors indispensable pour que ressortent de vraies plus-values de ces rencontres.

Une évolution culturelle

Instaurer de tels moments nécessite une préparation importante, l’acquisition de compétences d’animation et de régulation afin d’intégrer ces rencontres dans une démarche transformatrice de la culture de l’organisation. Cette « évolution culturelle » est certainement pertinente dans le contexte des profonds changements auxquels le monde du travail est aujourd’hui confronté. Gagner en adaptabilité, en « agilité » pour utiliser un mot à la mode, ne se décrète pas ni ne s’improvise. Ce n’est ni facile, ni immédiat, mais peut devenir une passionnante aventure humaine.

Dans cette période où tout s’accélère, prendre le temps de se poser de bonnes questions de la bonne manière est peut-être contrintuitif, mais propose une illustration concrète de la phrase attribuée à Albert Einstein : « On ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l’ont engendré ».

[1] Desjours Christophe, L’évaluation du travail à l’épreuve du réel, Editions Quae 2003

[2] Professeur à l'Institut d'économie et de management de l'université de Nantes.