L'épanouissement professionnel, une utopie?

De l'organisation à la communauté de travail

Introduction

L’épanouissement professionnel des collaborateurs est un facteur aujourd'hui largement reconnu comme déterminant pour une contribution de qualité à la réalisation de la mission autant que pour la prévention des risques psychosociaux. Développer une culture du « donner-recevoir-donner en retour » dans un environnement professionnel ne tient donc en rien d’une vision angélique du monde du travail ; c’est bien au contraire découvrir le potentiel étonnant d’une véritable communauté de travail, dans laquelle la participation, la solidarité et l’engagement deviennent des ingrédients puissants au service de la mission.

Un organisme vivant

Lorsque l’on pense « monde du travail », il y a certaines évidences qu’il est utile de se répéter régulièrement. Comme celle-ci : les organisations professionnelles, quelles que soit leurs tailles, leurs modèles ou leurs missions, sont avant tout des organisations humaines. Des systèmes vivants. Des organismes.

Un organisme fonctionne bien sûr, mais pas seulement. Surtout, il vit. Des processus complexes, souvent peu lisibles et imprédictibles, des équilibres dynamiques et des phénomènes de régulation l’animent en continu et lui donnent vie. Pourtant, par besoin de simplification ou sous la pression des résultats, il arrive que nous oubliions de considérer cette dimension « vivante » de l’entreprise, réduisant de facto l’organisation-organisme à un simple mécanisme : un ensemble d’éléments articulés entre eux, qui nécessitent un montage précis, des réglages réguliers, de l’information, et de l’énergie. Un peu d’huile dans les rouages de temps en temps, et tout cela devrait fonctionner !

Le lit de la grève du zèle

Lorsque nous nous limitons à cette représentation, nous faisons inconsciemment le lit d’une forme insidieuse de grève du zèle : inciter à ne faire au final que ce qui est prescrit, conceptualisé et contractualisé. Rien de moins, mais surtout rien d’autre ni rien de plus. Aucune fluctuation, déviance ou interprétation permettant l’adaptation aux innombrables aléas du travail réel. Ainsi progressivement, l’organisation se sclérose et perd sa vitalité. Les symptômes en sont la souffrance au travail (épuisement, conflictualité, absentéisme, …), la perte de qualité (travail bâclé, fait à double, réalisé à grand gaspillage de ressources, …) et une croissance préoccupante de la « consommation » de ressources humaines (turn over, heures supplémentaires, valse des remplaçants et des temporaires, précarisation des emplois…)

Une dynamique pourvoyeuse de vitalité

Forts de ce constat, nous proposons de considérer cette question sous le prisme des dynamiques du don (donner, recevoir, donner en retour) en nous arrêtant d’abord sur quelques considérations sociologiques : les dynamiques du don se réfèrent à des règles du jeu partiellement implicites, supportant plutôt mal le contrôle et la planification. Elles ne peuvent pas être instrumentalisées sans immédiatement s’étioler et s’éteindre. En d’autres mots, elles reposent sur la confiance et l’attention, plutôt que sur le contrôle ou le contrat. Elles se déploient spontanément dans le terreau improbable et aléatoire des relations humaines. Elles en sont même l’essence.

Donner, c’est prendre un risque : laisser le soin à celui qui reçoit de définir la valeur de ce geste par un futur et éventuel don en retour. C’est mettre prioritairement le focus sur le lien manifesté par le geste du don plutôt que sur l’objet du don. Et cela engage la réciprocité. Ainsi se manifeste cette dynamique, à la fois fragile et durable, probable et incertaine, pourvoyeuse d’une vitalité essentielle au sein de l’organisation via les multiples opportunités qu’offre le travail.

Ainsi, l’organisation-organisme se retrouve dans une situation inconfortable et paradoxale : alors que sa nature est d’être une structure ordonnée en vue de produire des biens ou des prestations, elle est également amenée à reconnaître l’importance vitale des liens. Et lorsqu’elle peut l’admettre, elle doit alors reconnaître qu’elle ne peut pas non plus « s’en saisir » ni même les « organiser ». Entre déni et dépit, il y a donc une troisième voie à explorer : observer les dynamiques du don à l’œuvre afin de les identifier et de les reconnaître en y apportant l’attention nécessaire : celle qui favorisera les conditions de leur émergence et de leur déploiement.

Ce que nous ferons ensemble

C’est précisément à cet endroit que notre équipe et votre organisation se rencontreront. Nous accompagnerons avec soin le processus de cette délicate prise de conscience. Celle-ci se manifestera d’abord dans le cadre de la culture de votre établissement, via les échanges de marques sincères de reconnaissance et de gratitude. Lorsqu’elles sont généreuses et incarnées plutôt que stratégiques ou calculées, les marques de reconnaissance constituent les premières manifestations du « don en retour » de la part de l’entreprise à son personnel, prémisses du cercle vertueux qui s’en suivra. Ainsi l’organisation adopte une posture radicalement nouvelle: en plus de s'assurer que les termes du contrat sont respectés, elle s'ouvre à « recevoir » vraiment les dons de ses collaborateurs, garants de la vie de l'organisation-organisme.

Forts de ces premiers pas, nous déterminerons avec vous les conditions dans lesquelles ces interactions peuvent avoir lieu, ce qu’elles permettent et ce à quoi elles engagent. Cela fera l’objet de notre troisième article inspiré par la thématique du don au travail.